2017年初，众惠财产相互保险社（以下简称众惠相互）率先获批成立，相互保险——这一在国际市场上成熟且主流的保险组织形式，在我国终于开始试点。

　　2022年，众惠相互实现保费收入8.14亿元，同比大增近五成，但却未能保住此前一年的盈利成果。对于这家成立仅六年的中小险企而言，正在经历成长的磨砺。

　　“我们起步的时候，中国的保险市场已经高度同质化竞争了，相互保险只能在保险需求尚未充分满足的细分领域、或者随着社会经济发展，尤其是移动互联网发展所带来的新模式、新需求中去寻找生存空间，这对相互保险经营提出了更高的要求，必须要慢慢去啃这种‘硬骨头’。”近日，众惠相互董事长李静接受《每日经济新闻》记者专访，作为首家相互制保险组织的管理者，她详细阐述了众惠相互在相互保险模式上的探路和思考。

　　李静坦率表示，六年来意健险已经为公司打下了基本盘，去年受疫情影响，公司经营产生了一些波动，但现在已经进入收尾阶段。“作为一家中小险企，我们要更坚定地走一条更稳健的路。首先是守住风险底线，不冒进、不冒险、不侥幸；在此基础上就是脚踏实地，苦练基本功，自我进化，不断提升核心能力。”李静还向记者透露，在目前意健险切入医疗风险全流程管理的探索尝试中，公司下一步将积极申请责任险经营资质，围绕医疗场景，真正发挥相互制“同质风险下的会员共建风控体系”优势。

　　主动收缩了信保等高风险业务

　　众惠相互是国内首家经由国务院同意试点、中国银保监会批准设立的相互保险组织，初始运营资金10亿元，主营业务包括信用保险、保证保险、短期健康和意外伤害保险等。

　　成立之初的众惠相互产品策略为两大块业务：信用保证险和意健险。到2019年，两块业务拉动众惠相互保费收入快速增长至7.41亿元。2020年-2021年，随着众惠相互的信保业务快速收缩，保险业务收入连续两年下滑，分别为6.47亿元和5.47亿元，而其中健康险占比由2019年的52%上升为2021年的95%。

　　“初期的信保业务主要针对小微企业和个人，解决其融资及消费等方面的需求，但公司在发展过程中，感受到形势变化，市场上出现信用类业务不良率上升。”李静告诉记者，基于外部市场的变化以及内部做精做专的战略定位，公司主动收缩了信保业务，且没有出现过一笔亏损和踩雷，一直处于盈利的状况。

　　与此同时，短期健康险业务的快速发力，让保费增长再上一个新台阶。数据显示，2022年众惠相互累计实现原保费收入8.14亿元，其中，健康保险实现原保费收入7.36亿元，占比九成，规模同比增长四成，坐稳公司第一大险种。

　　在李静看来，健康险的增长潜力巨大是业界共识，同时健康险业务风险分散，客户群体大，经营应该是非常稳定的。然而，受疫情影响相关产品赔付支出超出预期，2022年众惠相互健康险业务出现较大承保亏损，同时理赔纠纷问题显现，这都是公司未曾预料到的风险。

　　“保险公司就是经营风险的，疫情险给众惠相互所有员工上了一堂风险教育课，也倒逼公司的管理能力、风控能力、服务能力上新的台阶。”李静反思道：“公司在成长过程中付出了代价，也让我们更坚定地敢于做减法，做艰难而正确的事情，建立自己的核心能力。我们坚信只有专业才能创造价值，个人业务领域没有捷径，要么产品方面有足够的优势，要么销售能力有足够的优势，而这些都是需要用时间去积累的。公司要形成自己的增长曲线，否则永远从头开始，经营总是很被动。目前管理团队、公司全员已经达成了共识，作为一家中小险企，更应该守住底线——不冒进、不冒险、不侥幸；然后就是苦练基本功，不断进化，打造核心能力，形成公司的增长曲线。”

　　发挥相互制“同质风险管理”优势

　　对于中国保险市场而言，率先发展起来的是一大批股份制保险公司，对相互保险这一“后来者”的经营提出了更高的要求。

　　“留给我们的仍然是一片广袤的土地，但弯腰捡麦穗的时候早过去了，一定要有啃硬骨头的骨气勇气和韧劲。”李静认为，在目前已经高度同质化竞争的市场环境下，相互保险要想发展特色业务，只能“补短板”、“填空白”，在传统业务发展不是特别充分的领域，运用相互机制更好地服务垂直的群体，让他们体验到不一样的保险模式和服务。

　　会员参与，共建共管同质风险，是相互保险公司的特有优势。李静介绍称，自2017年开始，众惠相互开始探索货车司机这一特定群体的风险保障需求，持续推出了多种保障计划。2021年，众惠保险针对该群体及其家庭推出一系列意外及大病医疗保障计划，依托卡友公益互助平台“路歌”的社区管理、安全教育及大数据分析结果，降低了运营成本，更重要的是帮助货车司机防灾降损、降低赔付。

　　这是一个从互助，发展为保险，通过保险促进互助发展的典型案例。李静指出，货车司机很大比例就是个体经营，司机之间基于互帮互信形成的互助关系，有助于促进其生产经营活动。我们通过相互保险更有效地服务货车司机这个高风险群体，不仅为其生产生活保驾护航，更是通过一系列风险防控措施，最终使承保会员的事故发生率较往年下降了近四成，实现了可量化和有效的风险减量服务，验证了这一组织形式及运营模式适合于特定的行业和人群，尤其是传统保险未有效服务的“高风险行业”新兴就业群体。

　　2022年12月，中国银保监会海南监管局、海南省卫生健康委员会联合发布《关于推动创新医生医疗责任互助保险机制工作的指导意见》，推动相互保险创新模式在海南省先行先试。

　　在政策引导下，李静透露，将积极向监管申请责任险的经营资质，责任险本身有比较强的管理属性，以医院为场景，进一步借助医生责任险等保障产品，介入医疗场景全流程，发挥相互保险社会治理价值，更大范围内帮助医疗机构进行第三方风险减量管理，形成医院、医生、患者“三位一体”的医疗场景保险服务，打造医院医防融合服务新模式。

　　“2008年金融危机以后，海外保险市场上的相互保险份额还在持续上涨，说明相互保险这种互助共济、共担风险的机制，有其独特价值和内在发展动力。”对于相互保险的优势，李静怀有坚定的信心，在相互保险组织中，会员是其重要支持者和监督者，更是成长发展和经营成果的享受者，因此有天然的“基因”优势和动力去主动管控自身风险。

　　“按照众惠相互的章程，所有买保单的消费者都是我们的会员。公司逐渐形成盈利之后，其归属为全体会员，如果我们进行盈余的分配，所有的人都会受益，只不过根据贡献的大小来分配。”李静称，作为“会员制”保险机构，众惠相互通过会员恳谈会、会员大会、会员服务评价、意见征求等多种形式，让会员充分参与产品设计升级及结余分配等重大事项的决策工作。2022年，众惠相互累计会员人数已突破110万人，具备稳定会员基础。

　　稳定基础+发展特色“两条腿”走路

　　谈及公司的产品战略，李静认为，众惠相互必须要“两条腿”走路，既要稳定基础业务，也要发展特色业务。

　　对于运营六年，保费规模不足十亿的一家中小险企而言，稳定基础型业务重要性不言而喻。李静表示，“包括百万医疗险、意外险在内的基础型业务，为我们提供经营现金流，塑造基础运营能力，扩大客户来源，打造品牌影响力。近年来，这些市场化的业务得到了较为稳健的发展。”

　　保险最大的难度就是销售。互联网保险业务虽然不需要用人来销售，但通过互联网获客运营转化也是个技术门槛很高的业务，集中在一些大的流量运营平台。包括众惠相互在内的一批险企，都是通过与平台合作获取业务，业务获取费用也是随行就市。“对于此类市场充分竞争型业务，以往只能通过分销渠道在互联网上销售，这也意味着经营成本难以压降。”李静对此表示，众惠相互正积极扩充产品线、建立直销能力，以稳定公司的基础业务，同时还着手提升会员服务和质量，努力建立起服务和业务的正向循环。

　　在保险业转型升级背景下，发展特色业务，是中小公司生存和发展的必选之路，也能让众惠相互发挥出相互保险制度的优势。

　　从国际经验看，基于团结互助原则的相互保险普惠属性与健康保障的准公共属性高度吻合。能有效扩大覆盖至既往症者、高危或特殊职业者、低收入者、年长者等人群，共济分担风险，成为国家社保体系有益补充，填补了传统商业保险难以覆盖的市场空白。

　　主攻健康险，也是众惠相互自成立起就确定的战略发展方向。据其表示，“2016年以后，互联网保险的蓬勃发展，让健康险能够更高效、快捷、友好地触达大量的个人客户，众惠确定跟上互联网及数字化发展大的大背景，在健康险方面发力，并引进了有健康产业背景的出资人。”

　　李静建议，应鼓励相互制保险在健康险领域的发展。相互保险其不以股东营利为目的的制度设计和公益普惠的天然属性，决定了相互制健康保险与我国医改公益性方向高度契合，是我国健康保险发展取向的应然选择。发展相互保险有助于在卫生健康领域弥补社保与传统商业保险之间的断层，总体呈现出‘小而美、专而精’的鲜明特征。

（文章来源：每日经济新闻）