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卡顿一般是方向机的拉杆、球头松旷造成的，调整或更换拉杆球头解决。

东风天龙选装发动机有雷诺,康明斯。康明斯又有电控共轨和EGR两种。功率覆盖245到360不等。主减速器分460和153加强型两种图号为2402N-025/026和2402Z739-025/026.方向机除你说的两种外就还有一种是东风转向器3401Z33-001。没有9种那么多吧

方向机力。从东风天龙的卡车简介中得知，扭矩传感器只有在方向机力里面有一个，打方向时感应地面对车轮的阻力值，来调节方向阻力的量。东风天龙是东风商用车公司在十堰市推出的新一代重卡平台。东风天龙通过国际合作，融合了当今世界先进技术，并在研发过程中实现了大量的自主创新，使整车各个系统的性能全面

东风康明斯ISZ48051型方向机。东风天龙康明斯385马力油耗为百公里25公升，搭载了东风康明斯ISZ48051型方向机，排量13L，最大480马力，最大扭矩2330N·m。

可以。东风天龙换了方向机可以调，可以让服务站给调一下。东风天龙是东风商用车公司在十堰市推出的新一代重卡平台。

先确定是液压转向还是电子助理的，如果是液压转向看看转向液是否充足，如果不是转向液缺少，那么就是机械磨损，到4S店检测维修即可。如果是电子转向的，有可能电子控制问题，或者机械原件磨损，都需要到4S店检测维修。机械式转向器应用比较多，根据它们的结构特点不同，可分为齿轮齿条式转向器、循环球式转向

东风天龙用电子方向机吗

是。根据查询教育网得知：1、十堰市重庆路小学是十堰市重点小学，实力派小学，也是市示范性小学。2、十堰市东风小学，创建于1987年是一所市直公办小学。这所学校的前身是东风轮胎子弟学校。十堰人民小学，创建于1983年，三十年来一直走在教育改革和研究的前沿。

私立学校。东风国际学校是中国教育行业品牌，全国足球特色学校、全国篮球特色学校、湖北省中小学综合实力100强学校；是集口碑、规模、质量于一体的K12教育集团；现有2个校区，3所学校，150个教学班，师生7000余人。学校绿树环绕，宁静幽雅，是广大学子静心读书、潜心研学的圣地。学校布局合理，硬件一流，功能齐

十堰市东风小学创建于1987年，是一所市直公办小学。这所学校的前身是东风轮胎子弟学校。2.十堰市人民小学。十堰人民小学创建于1983年，三十年来一直走在教育改革和研究的前沿。3.十堰市柳林小学。十堰市柳林小学成立于1991年，是重点小学，教育设施和水平都是一流。4.十堰市兀颜姓小学。十堰市兀颜姓小学

十堰五一小学属于公立学校。根据查询五一小学大兴分校官网显示，该学校创办于1996年，是一所公办的区属小学，属于走读制度学校。

十堰东风54小学是公立的吗?

1月18日，东风高端新能源越野车项目，即东风M事业部开工建设。作为继岚图汽车后，东风公司打造的全新高端电动品牌，项目将开发全新MORV电动越野车平台，产能规划10万辆，拟于2023年投产。据了解，东风高端新能源越野车项目占地485亩，包括智造中心、越野基地、总部办公及商业展示中心三大板块。总建筑面积达到

这一里程碑,既是东风Honda成为中国市场主流汽车品牌的标志,也意味着其已经赢得了中国消费者的信任与支持。 时间来到2023年,东风Honda已经拥有了3座工厂,其第四座整车工厂——位于武汉经开区神龙大道55号的东风Honda新能源工厂,也将在2024年投产。根据规划,该工厂建成之后,东风Honda将拥有近百万辆的年产能。 从踏上

东北的汽车产业心脏: 位于长春的一汽集团，堪称中国汽车行业的砥柱。始建于1953年的它，如今已发展为一个庞大的家族，拥有红旗和一汽大众两大支柱品牌。红旗，诞生于1958年，凭借H7和H5等车型，彰显着中国高端汽车的品质。而一汽大众于1991年成立，生产奥迪和大众系列，为国内市场注入了丰富的产品线。而在

一文读懂东风汽车集团整车产业布局。 目前,全国范围内的疫情仍相当严峻。而处于疫情重灾区的湖北武汉,为东风汽车集团总部所在。在此特殊时期,我们关注武汉疫情防控的同时,也在持续关注各大汽车集团旗下产业和产能布局,此次盖世汽车编辑部经过多方数据搜寻,对东风汽车集团旗下车企布局及产能规划进行梳理,以供行业参考!欢迎

一文读懂东风汽车集团旗下整车产能规划布局

石家庄中电五十四所的工作岗位、工作待遇以及发展前景都挺好的。其员工工资基本都在3000元~5000元之间，本科生在石家庄中电五十四所可以得到较好的工作锻炼机会，学到更多的专业知识，发展还是有很好的前景的。石家庄中电五十四所的工作岗位较多，是比较适合求职者提高自身能力的。石家庄中电五十四所招聘的项目建设

和广州大多数国企比，待遇算很差，晋升难，都是工作两年跑了的，留不住名校学生。

工资待遇普遍高石家庄其他行业一头，连扫厕所的都比外面保洁挣得多，非经济责任制单位（也分部门好坏，这里不展开讲了）收入低于较好的专业部（wtyk dzz），等于或高于较差的专业部（最差的大概是ts ws wxt）。大锅饭现象严重，有些经济责任制部门居然出现了办公室人员挣的多过正式编技术线员工的，导致

据我了解，54厂效益很差，员工福利远不如以前，虽说是国企，也属东风公司，但只是东风的一个小小的孙子。薪资嘛，每个月拿到手绝对不超过1600，买奶粉都不够，年终奖吗，最多1万，这也是国企，比私企还差，哎，不说了。烂公司

请问东风传动轴厂(也就是54厂)前景及待遇怎么样?

东风汽车股份有限公司全年销售整车182,488辆,同比增长5.7%。郑州日产汽车有限公司全年销售整车53,392辆,同比增长19.5%。 智启出行全布局,加速科技化进程 2021年,是汽车产业迎来多技术变革的一年。新科技、新产品如雨后春笋般涌现。在新五化浪潮的推进和新技术的迅速更迭下,百年汽车产业已站在大变局

东风汽车集团公布了2021年全年的汽车产销数据，累计生产汽车278.40万辆，同比下降1.8%；销售汽车277.51万辆，同比下降3.25%。其中，乘用车部分全年累计销售225.25万辆，同比下降2.6%，占据整体销量的八成以上。商用车部分，东风全年累计销售52.26万辆，同比下降5.81%。日系步入泥潭 具体来看，作为集

精良的装备是企业发展强有力的后盾。目前，东风有限公司零部件事业部涉及重、中、轻、微、农等六大车种，100余种车型，1000多个总成品种，4 0多万辆（套）的零部件配套生产能力，可支撑保障100亿元以上的销售业绩。

东风汽车传动轴有限公司（以下简称东传公司）是生产经营汽车传动轴、转向器、转向传动装置、离合器等四大总成及零部件的大型骨干企业。东传公司年生产能力为动力转向器15万台，传动轴60万根，转向传动装置30万根，机械式转向器20万台，离合器30万台。

东风汽车传动轴有限公司的产销实力

2010年，东风传动轴公司圆满完成各项经营指标和工厂整体搬迁工作，工厂的工艺布局和制造能力得到了充分改善。2011年，是该公司步入企业发展良性循环的关键一年，2月16日，东风传动轴公司召开三届五次员工代表大会，提出要围绕市场进行全方位的工作改善，内强体质、外树形象，提升经营质量，做大市场，满足客户需求，推进合资合作项目，增强企业核心竞争力，为企业的可持续发展奠定基础。2011年，东风传动轴公司以“提高基础管理水平”为主题，以“内抓管理强体质，外拓市场树形象，打造全新事业环境”为方针，以“以市场为导向，加大新品研发，以改善为切入点，强化基础管理，改善市场结构，控制成本，提升公司经营质量”为具体工作思路。2011年，该公司将着力做好四项重点工作：一是以东风商用车十堰本部为落脚点，努力改善市场结构，提升营销管理水平，加大非东风配套市场平台产品的开拓力度；逐步形成以东风市场为主，以3至5家规模化的非东风市场为支撑的市场销售格局，争取1至2年内在非东风市场的份额达到20%。二是以项目管理为龙头，面向客户建立完整的研发管理体系；利用新技术、新工艺，改善技术研发工作流程，优化产品结构，实施产品的收益性改善和制造流程优化，提升产品的竞争力，争取技术类制造降成本率达到5%。三是以制造过程为主线，运用质量管理工具，打造全价值链的质量管理体系，提升实物质量，满足客户需求；正确运用质量管理工具，加大产品制造全过程的监管和预防力度，全面推进全数品质保证，抓住2010年暴露的重点质量问题进行立项攻关，有效降低净追索赔偿，满足客户要求，实现净追索赔偿下降20%的目标。四是深化流程建设，夯实管理基础，创造稳定的经营环境。
东风汽车传动轴有限公司（以下简称东传公司）是生产经营汽车传动轴、转向器、转向传动装置、离合器等四大总成及零部件的大型骨干企业。1997年12月东风汽车公司与苏州创元（集团）公司合资组建了东传公司，总部注册在苏州工业园区。 2003年7月1日，东传公司整体进入东风-日产组建的新的合资公司--东风汽车有限公司。东传公司下设4块实体，十堰分公司、苏州汽车配件分公司、营销分公司、苏州工业园区工厂，拥有4个控股、参股子公司。分布湖北、江苏、上海等地，注册资金2.35亿元，员工2105人，工业建筑面积9.58万平方米，主要生产设备1074台（套），其中进口数控机床、加工中心70余台。东传公司年生产能力为动力转向器15万台，传动轴60万根，转向传动装置30万根，机械式转向器20万台，离合器30万台。
重汽的传动轴现在已经没什么前景了，因为现在已经严禁超载了包括小县城、周边等，不超载车就不容易坏了
新毕业的，一般人家不了解的能力，工资一般都不高，当你工资一段时间。证明你的实力后，有可能会高一些。关键是今后的择业。直接应聘的领导岗位。保证能够每年完成公司下达的指标。你想。该单位待遇高，各方面都很好，还用每年对外大力招聘人员吗。我们公司就是这样，说的与做的大不一样。因此，也大力招聘，估计，年后又走一批人。你最好还是考虑专业对口，找个锻炼的场所，为今后跳槽做准备吧，别太相信忽悠了，祝你成功
竺延风东风汽车公司董事长、党委书记 朱福寿东风汽车公司总经理、党委常委李绍烛东风汽车公司副总经理、党委常委童东城东风汽车公司副总经理、党委常委范仲东风汽车公司党委副书记欧阳洁东风汽车公司副总经理刘卫东东风汽车公司副总经理、党委常委周文杰东风汽车公司副总经理、党委常委马良杰东风汽车公司党委常委、纪委书记周强东风汽车公司党委常委 2011年10月20日，中国最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司在莫斯科举行了东风汽车俄罗斯有限公司成立仪式。这是东风有限提升国际竞争力、扩大海外市场份额、进军海外市场的重要举措。时任东风汽车公司董事长、东风有限董事长徐平为新成立的东风汽车俄罗斯有限公司授牌，东风汽车公司副总经理、东风有限副总裁童东城代表东风公司讲话。中国驻俄罗斯大使馆官员、俄罗斯政府官员及武汉市政府官员等出席了成立大会。该公司将在俄罗斯销售东风有限旗下的东风品牌系列主要产品，融入俄罗斯汽车市场竞争之中。 从1992年与法国雪铁龙联姻成立神龙汽车有限公司以来，东风和国际大腕的联姻接二连三，和法国PSA标致雪铁龙、美国康明斯、韩国起亚、法国雷诺、日本本田和日产等，有的还不止一次地联姻，直至走出十堰，布局全国，成为一家实力日益雄厚的大型汽车集团。但其间，经历了种种曲折和困难。1992年，东风与本田在惠州开始零部件制造方面的合作。广州标致项目失败时，东风带着本田一起进入广州标致项目，与广州市政府商谈项目重组，但在最后一刻，由于与广州市政府在股权比例上没有谈拢，广州标致项目被拆分成“一二三”，即一个项目、两个公司、三个合作方：广州市跟本田合资50对50，搞了个整车项目——广州本田汽车有限公司；东风偏安一隅，在那个院的一个小角里，跟本田一起搞发动机项目。虽然这个项目后来也很成功，但东风始终不甘心。2000年，东风汽车公司结束多年的亏损局面，实现扭亏。如何使东风汽车公司走上一条长治久安的可持续发展之路，这是摆在当时的当家人苗圩面前最主要的问题。基于中国还没有加入WTO，外国汽车公司欲进入中国汽车市场还受到严格的控制和限制的历史机遇，本着引进资金，引进技术，提升管理水平，打造一家具有国际竞争力的新东风的战略考虑，苗圩提出将东风汽车公司除了已经与法国合资的神龙汽车，以及非汽车主业需要分离的部分，其他的全部资产拿出来与外国汽车公司合资的这一大胆思路。虽然面临种种质疑和反对，在国家经贸委的支持下，2003年6月东风和日产成功联姻，东风拿出了主业的70%，日产拿出同等价值的83.5亿元现金，建立了迄今为止仍属国内规模最大的合资公司——东风汽车有限公司。2004年，东风人过得并不轻松。上半年，东风较早的合资公司神龙汽车业绩首先出现下滑，同比销量下降13.4%，而前一年与日产全面合作成立的东风汽车有限公司表现也低于预期。“销售的丰田，技术的日产”，在许多人看来，东风和日产合作的主要目的就是借力发展乘用车。1～8月东风有限乘用车只卖了3万多辆，远远低于年初8万辆的目标，反倒是东风原有的商用车业绩出众，共销售13万余辆，占到整个东风有限的80%。合资一年后，东风不仅没有喝到日产带来的乘用车的粥，反过来还要将碗里原有的商用车的粥分一半出来给日产。一时间攒了一把合资公司在手的东风受到冷嘲热讽，东风走的合资多元化道路被说成是“一女多嫁”、有悖于常理，而东风采取的派驻员制管理模式更是被认为值得反思，原因是东风派往各个合资子公司的派驻员根本就流于形式，其最大的合资公司东风有限偏重日产管理模式也成了佐证，甚至有传言称日产已经夺取了中方伙伴东风在东风有限的话语权。这一次已从单纯的技术合作延伸为整个产品价值链的合作。眼红的不止是东风的竞争对手，东风的老牌合作伙伴法国PSA标致雪铁龙集团在东风和日产签订合作协议后的一个月旋即把合作关系从雪铁龙层面提升到了PSA集团层面就是最好的佐证。然而，今年上半年整个乘用车市场低迷，各大品牌价格一降再降，连一直力扛不降价大旗的老牌合资品牌奥迪也出人意料地在10月初给出了跳水价。赶上了“市场荒年”，收成自然好不到哪儿去，更何况是成立仅一年的东风日产。一脚踩到了水坑并不能说明选错了路。合资一年的时间中，日产一方把主要精力放在了企业的基础管理上，引进了日产精细化的管理模式，进行了一系列的改革。采用了矩阵式组织结构，成立采购规划管理总部，进一步集中采购。把下属各个子公司的财务人员划归到公司的财务总部，再作为财务总部的派出人员分配到各个子公司，实行严格的预算管理。从而使采购更集中、财务更清晰。建立了全员KPI（关键绩效指标）考核体系，层层分解公司中期事业计划到每个子公司、部门，乃至个人。在生产单位全面推行QCD（质量、成本、交付期）改善活动，实行看板管理，鼓励创新。细细比照合资前后就会发现，日产非但没有颠覆老东风的管理模式反而是很好地对老东风的管理模式进行了细化和改进。东风有限依旧是“集中管理、分块经营”。这还是东风现任总经理苗圩当年接手东风时提出的理念。意义就在于把下属子公司分成若干个经营板块，作为利润中心和成本中心进行管理，总公司以投资决策中心的角色用经济增加值对各利润中心和成本中心进行考核，把市场压力层层分解到各子公司、部门，乃至个人，并且每个利润中心内部责权利相对明晰，从而调动了全员的积极性。东风有限的业务是按照乘用车公司、商用车公司、零部件事业部、装备公司及股份公司五大板块分的。采购规划管理总部下仍然有商用车零部件采购部、乘用车零部件采购部、材料采购部、工装模具采购部，物流采购部和服务支持采购部。只是在此框架下使得管理更加精细化罢了。就连效果最显著的QCD改善活动，也和多年前在东风推行过的“一个流”的精益思想同出一辙，甚或还能从中找到一些更具传统性的合理化建议活动的影子。“现在和以前惟一的区别就在于执行上，现在是更加制度化了。”东风有限商用车车架厂的一位车间主任一语中的。其实，管理模式没有优劣之别，只有合适不合适的问题。在合资企业里，只有合资双方互相包容，取对方之长补己之短，才能够有好的发展。东风有限的乘用车项目经历短暂的磨合和调整，取得了巨大的成功，在2005年前后东风十堰商用车项目面临严重困难的时候，来自东风有限乘用车项目的大量的资金帮助东风商用车项目度过了难关，实践证明，东风借与日产全面合资再造企业的战略取得了成功。集团管理是一种集权和放权的平衡艺术，成功管理集团的关键就在于有收有放，掌控好其间的平衡。汽车业是一个价值链较长又极度讲求规模效应的行业，平衡技巧更是讲究。攒一大把合资品牌在手的东风，其平衡之术就在于颇具东风特色的派驻员制度。派驻员制度就是向合资公司经营决策层派驻高管，这些派驻员不拿合资公司的工资，他们与集团总部签订劳动合同，向集团总部定期通报合资公司情况，总部依照所在合资公司的销售收入、利润、资本保值增值和资产利润率等指标对这些派驻员进行考核。从而使这些派驻员能够在与合资的另一方发生利益冲突时敢于保护合资公司的利益，从而保障集团作为出资人的利益。这种管理模式在汽车业很普遍，与众不同之处在于，东风的派驻员制更有组织性。东风总部派驻到各个合资公司经营管理决策层的派驻员清一色都是由集团党委开会提名选定的。“当合资公司要进行经营管理决策时，经营管理决策层中的派驻员会先在内部开会对决策内容进行协商。”以占据新东风业务70%以上的东风汽车有限公司为例，依据合资双方50∶50的持股比，该公司的董事会和经营的最高决策层——公司经营管理委员会的中方、日方代表各占一半。公司经营管理委员会共8名成员，其中的4位东风派驻员徐平、李绍烛、童东城、欧阳洁，无一例外都是由东风党委会提名选出的。经营管理委员会每两周开一次会议，商讨解决经营管理中遇到的问题，每次参会之前这4位派驻员都会先进行协商。这种独具特色的传统还被延伸到了基层，走在东风有限下面的许多工厂里，你总会不时地看到胸卡上标有党徽的工人，有的胸卡上则标着团徽。车间里的管理看板上还专门设有党员活动的记分栏。该记分栏里的得分高低将直接影响其本人最终的绩效成绩。东风很清楚，单单做出资人是不可能在汽车业成功的，因为目前国内汽车业在技术和研发上对外国企业依赖性较强。换个角度分析，如果东风只是个资产管理公司的话，对日产可以说没有任何吸引力。东风并非是单纯的出资人，还兼有经营者的角色。 市场份额达到15%，并且具备行业里领先的盈利能力。东风品牌在世界 品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第41位，品牌价值已达218.23亿元。各整车企业将推进营销转型，促进新车型顺利达产，同时加强现有车型的持续营销，确保产品生命周期内的销量持续稳定。 根据对未来市场形势的判断和东风汽车集团的发展规划，未来两年，东风汽车集团将继续强化SUV领域产品的推出(全新&换代产品共计有14款)、4款新能源产品、10款轿车产品，整个乘用车领域全新及换代产品数量达到30款，其中自主品牌全新及换代产品达到10款;而商用车方面将有3个系列的中重型卡车新产品和1个系列的轻型卡车新产品推出。
2011年7月26日，中国最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司（以下称东风有限）在北京发布2011—2015年“新中期事业计划”。该公司计划将在中国投资500亿元人民币，销售汽车由100万辆扩大到230万辆，销售网络由1400家扩充到2400家。在东风汽车公司“十二·五”战略规划下，东风有限突出科学发展主题，加快转变经济发展方式，通过产品和销售服务质量的不断提升、市场占有率的提高，在满足客户需求的同时，进一步强化竞争优势，以“倍受信赖”的品牌形象，致力成为行业全面领先的企业。同时，通过持续提升节能和环保技术，营造绿色、健康的环境，强化社会责任和义务，为中国汽车产业进步和社会和谐发展做出更大的贡献。新中期事业计划将投入约30种新车型，其中，“启辰”新车型将在2012年开始销售，通过投产5款车型，到2015年期望销售约30万辆。在加快培育和发展新能源汽车方面，东风有限将新推出东风日产自主品牌电动汽车“启辰”。针对中国汽车市场状况，新中期事业计划研究电动汽车的导入环境，继续在样板城市武汉市和广州市推进试点项目。同时，在新中期事业计划的执行中，将持续大力提升绿色环保产品质量和服务，支持国家环境不断改善和中国汽车行业健康发展，这也是东风有限一贯遵循的社会责任与义务。新中期事业计划还将在提升生产能力方面不断发力，以达成销售目标。其旗下的东风商用车公司在湖北省十堰市的中重型商用车新工厂已竣工投产；股份公司在江苏省常州市建设的小型商用车新工厂即将竣工；还有东风日产乘用车公司在广东省广州市花都第二乘用车工厂也将在2012年竣工投产。加之在郑州日产第二工厂和其他现有工厂生产能力增强的合力下，以保证到2015年230万辆销售目标的实现。此外，为了使国产化率进一步提高，发动机、变速箱等动力总成也将建设新工厂。这些新工厂的建成和生产能力的不断提升，将会为该公司未来健康、持续、快速的发展，提供强有力的支撑。东风有限总裁中村公泰表示，东风有限“1中期事业计划”的销售目标已经提前2年达成。这是东风和日产两个企业文化良好融合的结晶，也是东风有限为了满足客户、员工、供应商等所有利益相关者需求而付出努力的结果。我们将进一步强化东风有限品牌形象，在期望进一步“强势增长、优化运营”的同时，注重环境保护，强化社会责任，为中国社会的健康和谐发展做出贡献。对于“提高经营品质”、成为“倍受信赖的企业”等这些经营指标的实现，是东风有限今后继续努力的目标，并希望成为扎根于中国社会的企业。从合资到合力，从合心到和谐，东风有限取得了年销百万辆、年销售收入过千亿的业绩，缔造了极具竞争优势的强大实力。2003年11月24日，东风有限在北京正式发布了“2中期事业计划”，制定出“强势增长、优化运营、公司学习”的发展战略，公司年汽车销量从2003年合资初的29.8万辆，到2008年年销汽车达70万辆，销量翻番，顺利完成第一个中期事业计划的经营任务。2008年5月28日,东风有限再接再厉，在北京又发布了第二个中期事业计划--“1中期事业计划”，2010年东风有限年销售127.5万辆，增幅达30%左右，五年的事业计划在不到三年内高质量完成。公司成立八年来，东风和日产的合作越发紧密默契，实现了创造价值、持续共赢的目标，并焕发出强大的生命力。在为两个母公司健康、和谐、可持续发展提供强力支持的同时，其在中国的业务运营、社会贡献、社会责任履行及企业形象诸方面都得到中国公众的高度认可。日产汽车公司总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩表示，东风有限的良好发展，成为日产汽车公司在全球汽车事业中最强有力的支撑。中国市场取代美国成为日产汽车在全球销售的最大市场，这与东风有限全体员工的一致努力是密切相关的，我们应该表示感谢和敬意。日产汽车公司将以良好的势头，迈进新的发展阶段。今后我们将继续加强与值得信赖的东风集团的紧密合作，保持双赢互利的关系，履行社会责任和义务，共筑中国汽车产业发展的美好未来。东风有限董事长徐平指出，东风有限新事业计划的制定与发布，是在东风汽车公司“十二五”发展战略和日产汽车公司新的发展战略框架下、突出科学发展主题和加快转变发展方式、在全面系统考虑加快结构调整、着力提升国际竞争力的基础上制定出来的具有挑战性的事业计划。八年来东风有限取得的成绩是优异的，也是可喜可贺的。为加快东风有限更好、更快、持续、稳定发展，东风公司将继续给予东风有限最大的支持，帮助其达成新的发展目标。同时，也希望东风有限经营团队坚定信心，广泛凝聚各方力量，全面实现新事业计划。东风汽车公司董事长、东风有限董事长徐平、日产汽车公司总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩、东风汽车公司总经理朱福寿以及东风有限总裁中村公泰等领导出席了发布会，东风有限副总裁童东城主持发布会。

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